Wolf András és Farkas Norbert fedi fel a kivitelezés titkait.

Hirdetés

Wolf András és Farkas Norbert egyaránt a Market Építő Zrt. műszaki igazgatójaként vett részt a Telekom székház építésén. Mindkét szakemberrel Kovács Péter készített interjút, melyek az OCTOGON Telekom mellékletében jelentek meg. A székház Az Év Irodája versenyen díjat nyert Vállalati székház és Az év családbarát irodája kategóriában is – miközben Az év kivitelező cége a Market lett – ennek apropóján felidézzük a Telekom melléklethez közölt interjúkat.

A kivitelezés nem csupán szigorú szakmai folyamat, hanem rendkívül sok emberi-érzelmi dimenziója is van. Wolf András kulcsfontosságúnak tartja, hogy ezek alapozzák meg a munkafolyamatokat, és erre épüljön rá a munka minden egyes fázisa.

Wolf AndrásFarkas Norbert

Farkas Norberttel mindketten műszaki igazgatói szerepkört töltöttek be a Telekom Székház kivitelezésében. Mennyiben tér el egymástól a feladatkörük?

Wolf András: Az előkészítési fázis, alvállalkozói és beszállítói partnerek kiválasztása, valamint a megrendelőkkel folytatott kapcsolattartás hangsúlyosabban az én feladataim közé tartozott. Nagyon jónak vélem, hogy a projekt kezdeteitől − vagyis a 2015 májusi ajánlattételtől kezdődően − bekapcsolódtam a folyamatokba, elsőként a csapatunk tagjai közül. 2016 áprilisában történt a szerződéskötés, ekkor már egy évnyi munka volt mögöttem a Telekom Székházzal kapcsolatosan, ez hosszú idő, vagyis ritka volt a korábbi Market munkáimmal összevetve, de abszolút úgy látom, hogy nagyon jót tett a projektnek. Általában az a tendencia, hogy a műszaki igazgató a szerződéskötést követően kezdi el a munkáját, és a vállalkozási osztálytól kapja meg az információkat. Ezzel szemben én a vállalkozási osztállyal közösen vettem részt az ajánlat elkészítésében, a vállalkozási szerződés összeállításában, és a leendő megrendelővel történő egyeztetési szakaszban is.

Ez milyen előnyökkel járt a székház megvalósulásához?
Minden olyan információval közvetlenül rendelkezhettem így, ami a tenderidőszakban felmerült, legyen az műszaki vagy pénzügyi kérdés, vagy épp a megvalósíthatóság határidejére vonatkozó kérdés.

Szélesebb spektrumon láttam át az összetevőket, mintha egy kivonatolt verziót kaptam volna meg az addigi eseménysorozatról. Vagyis ez az egy év előnyt jelentett!

Mivel a megrendelői oldalról ugyanazok a személyek voltak jelen a tenderidőszakban, mint a megvalósulási időszakban, így nem nagyon tudtak olyan információkkal meglepni a kivitelezés során, amely már a tenderidőszakban ne merült volna fel. Ez vitás kérdésekben és a gördülékeny kommunikációban is nagy segítséget nyújtott számomra. De abban is előnyt jelentett, hogy a kivitelezésben hová érdemes helyezni a hangsúlyokat. Kihatással volt tehát mind a projekt ütemezésére, mind pedig a műszaki megvalósítás tartalmi elemeire.

Általános véleményként fogalmazódott meg a székház méretei miatt a munkaerő lekötésének nehézsége. Voltak ebben területenként hangsúlyeltolódások?
Én úgy tapasztaltam, hogy mindegyik munkafolyamatnál egyre nagyobb jelentősége volt ennek. A jelenlegi munkaerőhiány minden területet érintett, ezért a munkaerő ütemezett lekötése létszükséglet volt számunkra. Előre kialakítottunk egy ütemezést, hogy melyik cégekkel és milyen átfutással fogjuk az adott munkafolyamatot elvégezni, de előfordult, hogy ezt menet közben meg kellett változtatnunk. Nagyon gyors reakcióra volt szükség a részünkről ilyen esetekben, hiszen bele kellett azt is számítani, hogy az egyes szakmunkák kivitelezői nem az ütemezés alapján tudtak bekapcsolódni: a klasszikus szakmai sorrendet esetenként meg kellett változtatni, és párhuzamos munkafolyamatokat beiktatni.

Mennyire volt a kivitelezés üteme hullámzó ritmikájú? Voltak feszítettebb tempójú folyamatok, vagy a szűk határidők miatt végig ez volt a jellemző?
15 év tapasztalata alapján akármilyen jól osztjuk is ki a feladatokat, és tervezzük meg az ütemezést, az utolsó időszak mindig nagyon feszített. Jelen esetben − az épület méreteiből fakadóan − hosszabb volt a célegyenes: körülbelül féléves periódust jelentett. Mivel nem épült itthon még ilyen méretű irodaház, ez szervezéstechnikailag is újdonságot, bizonyos értelemben ismeretlen területet jelentett.

Tudjuk, hogy mindig vannak hátráltató tényezők, és amikor mondjuk adva van 40 000 négyzetméter padlószőnyeg, amely napi 500 négyzetméterrel számolva 80 nap alatt kész van, az a valóságban nem ennyire egyszerű.

Ha két-három alkalommal ezt az 500 négyzetmétert nem sikerül teljesíteni, akkor nem elég további két embert mozgósítani, hanem adott esetben 10-15 pluszra van szükség, ennyit viszont nem biztos, hogy egy kivitelező tud megoldani, mert sok esetben a teljes vállalkozásának nincs annyi embere. Ezért a legtöbb területen nem lehetett egyetlen szakkivitelezői céggel lefedni az egész munkafázist, például a festésnél 6-8 kivitelezői csapat dolgozott párhuzamosan.

A méretekből eredően a kivitelezés áttekintése, átláthatósága mennyire volt nehezített?
Az építés irányításában havonta monitoroztuk azt, hogy ez az irányítás mennyire tudja lefedni az adott kivitelezési részfolyamatot. Ahogy nőtt a munkafolyamatok mennyisége és összetettsége, úgy változtattunk az kivitelezői csapat struktúráján. A szerkezetépítésnél 6-8 fővel kezeltük ezt, a végén egy körülbelül 25 fős építésvezetői-művezetői csapatra volt szükség. Mindez kétségtelenül jelentős erőforrás-koncentrációt igényelt.

Van olyan személyes pillanat, amikor előre látszik, hogy zökkenőmentesen, időre el fog készülni az épület, vagy minden csak az átadást követően válik biztossá?
A fejünkben sokszor volt olyan pillanat, amikor azt mondtuk, hogy ez biztosan kész lesz, és sok olyan is, amikor az fogalmazódott meg bennünk, hogy nem fogjuk tudni időre befejezni ezt vagy az a munkafázist. Utóbbi eset mindig arra késztetett bennünket, hogy gondoljuk át, milyen intézkedéseket kell tennünk az időben történő befejezés érdekében. Ez érintett alvállalkozói erőforrásokat, pénzügyi erőforrásokat, és cégen belüli koncentrációt is. De kétségtelenül csak a befejezés után lett stabil érzés bennünk, hogy igen, valóban sikerült. A véghajrá napjaiban többször fogalmazódott meg, hogy „rezeg a léc”. De az utolsó hat hónapos periódusról is elmondható, hogy sok álmatlan éjszakát okozott. Összetettségében dolgoztam már ilyen jellegű projekten, de méreteit tekintve még soha.

Épp ezért össze fogjuk gyűjteni a tapasztalatokat a székház kapcsán − legyen negatív, vagy pozitív, gazdasági vagy épp műszaki −, amelyek mindannyiunk számára tanulságokat jelentenek az elkövetkezendő munkák kapcsán.

Mi az a képesség, emberi tulajdonság, amelyre nagyon nagy szükség volt a projekt során?
Nem tudom, hogy minden esetben sikerült-e, de az önuralom kulcsfontosságú volt, mind a megrendelő, mind a saját kollégák irányában. Nem szabad, hogy az érzelmek, és adott esetben a frusztráltság negatív módon jelenjen meg bármelyik tárgyalásnál, egyeztetésnél. Ez személyes tanulságként mindenképp elmondható. Nagyon fontos, hogy mivel egy háromévnyi periódusról beszélünk, kialakuljanak a közvetlen, emberi kapcsolatok. Ezért is döntöttünk úgy, hogy nem a központi irodából irányítjuk a projektet, hanem kiköltözünk a helyszínre: így mindenben részt tudtunk venni, és azonnal válaszokat tudtunk adni a felmerülő kérdésekre.

Farkas Norbertet a feladatairól, az épület létrehozásának komplexitásáról is kérdeztük. Miként kell elképzelnünk a műszaki igazgatói pozícióval járó feladatköröket? Hogyan vette kezdetét egy ilyen grandiózus munkafolyamat?

Farkas Norbert: Wolf Andrással közösen vittük a projektvezetést, én főleg a kivitelezéssel kapcsolatos tevékenységeket irányítottam. A stáb – akikkel a koordinációt végeztük – 20-25 főből állt, gyakorlatilag egy kisebb cégméretnyi csapat állt össze. 2016. április 11-ével kezdődött a munka, első fázisban a földmunkát és mélyalapozást végeztünk. A kiásott munkagödör alapterülete nagyjából 16 000 négyzetméteres és 11 méter mély volt, hatalmas munka ennyi föld megmozgatása. A környező építkezések tapasztalatai alapján előzetes talajszondásokat végeztünk, hogy a talaj- és rétegvizek pozícióját, intenzitását feltérképezzük. Résfalakkal lezártuk a vízereket, és így még a várakozásokhoz képest is jobb eredményt értünk el.

Hogyan kapcsolódott össze a tervezés és a kivitelezés szegmense?
Mivel a munkát fővállalkozásban nyertük meg, nálunk volt a tervezés folyamata is. Kaptunk egy engedélyezési tervdokumentációt, és onnantól mi bonyolítottunk le mindent – beleértve a tervezőkkel történő egyeztetést is a kivitelezési terv elkészítéséhez. Épp ezért a kivitelezéssel párhuzamosan a tervezőkkel elindítottuk a kivitelezési tervezést is, amely szakaszokra volt osztva azzal párhuzamosan, ahogyan haladt az építkezés. A sok munkafolyamat összetettségét az is bonyolította, hogy ez az épület hatalmas.

Tréfásan azt mondhatnánk, hogy minden másnál egy nullával több – a végén helyiértékként.

Erre a feladatkörre volt két tervkoordinátorunk, akik teljes egészében csak a kiviteli tervvel foglalkoztak. Részint egyeztetnünk kellett a tervezőkkel, emellett volt egy építtető, akinek szintén voltak elvárásai, plusz a bérlői oldal kéréseit is figyelembe kellett venni, hiszen a Telekom az épület 95 százalékát bérli. Ez hatalmas harmonizációs munkát igényelt – minden jóváhagyási fázis ennek mentén kétlépcsős volt, hiszen jóvá kellett hagyatni a megrendelővel és a bérlővel is. Ez nem általános felállás, hiszen egy adott kérdésről több vélemény is született párhuzamosan. Ez a bonyolultság nem csupán a terveket, hanem magát a kivitelezést is érintette, hiszen igények, elvárások mindkét fél részéről megfogalmazódtak.

Gondolom, mindez az épületben felhasznált anyagokra is kihatással volt...
Pontosan ez zajlott le az anyagok mintáztatásával kapcsolatban, mert minden beépített anyagot előzetesen jóvá kellett hagyatni építtetői és bérlői oldalon is. Heti rendszerességgel tartottunk „mintáztatói kooperációkat”, ezeken mindkét fél képviseltette magát: mi bemutattuk az anyagokat, ezt követően pedig a kétoldalú elfogadtatási fázis következett, ahol szintén többféle álláspont is megjelent. Mivel a bérlői igények is formálódtak két és fél év alatt, pozíciók alakultak át, és ez érintette a pozíciókhoz kapcsolódó építészeti megoldásokat is, így ezeket tervszinten és a kivitelezés szintjén is kezelni kellett.

A hatalmas épület rendkívül sok embert, munkaerőt igényelt. Hogyan történt ennek a szervezése?
Valóban előrelátóan kellett gondolkodnunk, és az alvállalkozói kapacitásokat ennek fényében lekötnünk. Ebben Wolf Andrással együtt hatalmas szerepünk volt. A ház volumene miatt nem lehetett abban gondolkodni, hogy egy-egy szakipart egyetlen cég végez el. Például a gipszkartonos munkákat három cég kivitelezte, a festési munkálatokat hét céggel oldottuk meg. Nincs olyan alvállalkozó, aki ezt egyedül képes lett volna elvégezni. Mivel a tervezés a kivitelezés közben folyt, így ez a vállalkozókkal történő megállapodást is nehézzé tette. A mélyépítésnél 3-400 fővel indultunk el, ez az utolsó időszakban 1500 főre növekedett – ezt a létszámot mozgósítani és koordinálni is kellett. A jelenkori piaci helyzetben, ahol a munkaerő hiánya problémákat okoz, ezt különösképpen megéreztük, ezért kellett nagyon előrelátóan tervezni. Mivel a terveken történt változtatásokat az alvállalkozók felé is kommunikálni kellett, ezért egy olyan elektronikus rendszert használtunk, amely által mindenki naprakész tudott maradni.

Mivel két és fél évig zajlott a munka, további bonyolító tényező volt az időjárás is. Ez különösen a hideg időszakban volt számottevő. Volt olyan téli periódus, amikor a betongyár is leállt. De az eső is megnehezítette sokszor a dolgunkat, hiszen a méretek miatt nem lehetett az egész szerkezetet lefedni, hanem vízzárakat kellett képeznünk a köztes szinteken azért, hogy az alsóbb szinteken el tudjanak kezdődni a belső munkálatok.

A szélsőséges időjárás okozta leállás, lassulás miatti időveszteségeket természetesen utólag kellett behoznunk. Tisztelet illeti mindazokat, akik dacolva az időjárási viszontagságokkal, rendíthetetlenül végezték a munkájukat.

Milyen technológiai újításokat vezettek be, hogy a feszes határidőt a nehézségekkel együtt tartani tudják?
A lépcsőházi magokat csúszózsalus megoldással kiviteleztük. Ezt főként toronyépítéseknél használják. Az épület főbejáratánál elhelyezett hét pilléren álló híd 22 méteres kör pillérei előregyártottak: Szegeden készültek, éjszaka szállították, és két nap alatt állították fel azokat a helyszínen. Ez is példátlan hazánkban. Előre kellett gondolkodni a szőnyegezés kapcsán is, hiszen 40 000 négyzetmétert kellett lerakni, így nem lehetett ez az utolsó munkafázis. A szőnyegeknél speciális védőfóliát alkalmaztunk, amellyel a lerakás után azonnal lefedtük a szőnyegfelületet, így nem sérült, és a munkát is korábban el lehetett végezni.

A kommunikáció megszervezése, megoldása is nagy feladat volt, hogy gördülékenyen menjen minden, kialakítottunk egy 200 konténerből álló „várost” az épülő székház mellett, ebben minden funkció megtalálható volt.

Napi szinten tudtunk egyeztetni és személyesen megbeszélni mindent, napi, akár többszöri kooperációt tartottunk. A projekt team is teljes egészében kiköltözött az építési helyszínre. A kivitelezést követően a hibalistázás folyamatában is számítógépes rendszert és táblagépeket alkalmaztunk, amelyekkel fotókat lehetett készíteni a javítandó dolgokról, így a beazonosítás folyamata is rövidült.

Az alapanyagok mozgatása, szállítása mennyire jelentett kihívást?
Nem volt egyszerű a logisztika sem, ezzel egy külön kollégánk foglalkozott. A hely adottságai miatt egyedül az Albert Flórián úton tudtunk olyan területet kialakítani, ahol a szállítóautók várakozhattak, mert az Üllői út, mind pedig a Könyves Kálmán körút egyaránt alkalmatlanok erre a célra. És készítettünk egy beléptetési rendet, amely épp ezt a nehézséget volt hivatott megoldani.

És milyen érzés egy ilyen grandiózus munka végén lenni?
Nagyon sokat tanultam az eltelt két és fél év alatt, és jólesnek a pozitív visszacsatolások is. Noha a „hajtás” közben néha kilátástalan érzései vannak az embernek, ilyenkor, a végén érzem igazán, hogy van értelme csinálni!




Ha tetszett a cikk, és szeretnél előfizetni magazinunkra, itt teheted meg.

Kapcsolódó cikkek

Ingatlanfejlesztési Nívódíjat nyert a Telekom székház

Ingatlanfejlesztési Nívódíjat nyert a Telekom székház

A WING Zrt. tulajdonában álló épület az „Iroda kategória” I. helyezettje lett a Magyar Ingatlanfejlesztési Nívódíj pályázaton.

FIABCI-díjat nyert a Telekom székház, a MOME campus és a Budai Vigadó is

FIABCI-díjat nyert a Telekom székház, a MOME campus és a Budai Vigadó is

Hét-hét kategória, illetve különdíj nyertesei örülhettek a Magyar Ingatlanfejlesztési Nívódíj átadásán.

Egyedi világítás a Telekom és a T-Systems közös székházában

Egyedi világítás a Telekom és a T-Systems közös székházában

Az ország legnagyobb irodaházának tervezésekor fő szempont volt a kreatív, inspiráló terek létrehozása.

Hirdetés